Oubliez le Salon bleu et les points de presse soporifiques. Pour le dernier épisode de la saison 7, le studio de Les Dérangeants s’est transformé en arène de venture capitalists. Dans le rôle des dragons, nos animateurs Étienne Crevier et Philippe Lamarre. Et devant eux, un entrepreneur venu pitcher le projet le plus moonshot de l’histoire du Québec : Paul St-Pierre Plamondon.
PSPP n’était pas là comme chef du Parti Québécois, mais comme le fondateur-PDG d’une « startup en pays ». Sa mission : orchestrer le plus grand turnaround de la politique québécoise et convaincre une nouvelle génération d’investir dans un projet que plusieurs croyaient mort et enterré : la souveraineté.
Ce n’était pas une simple entrevue; c’était une performance stratégique. En adoptant le langage de l’entrepreneuriat, PSPP a tenté de recadrer son « produit » pour un segment de marché historiquement sceptique : le monde des affaires. Oubliez le nationalisme nostalgique; ici, on parle agilité, gestion du risque et branding. Alors, analysons ce pitch comme le ferait un investisseur : le turnaround de la marque, l’analyse de la concurrence, le style du CEO et, enfin, le verdict.
Tout entrepreneur qui a frôlé la faillite reconnaîtra ce scénario. Le Parti Québécois pré-PSPP n’était pas un parti, c’était une legacy brand en pleine décrépitude. PSPP le dit sans détour : la formation politique était « au bord de la faillite », à « deux cheveux que la banque tire la plug ». C’est le point de départ, le moment où la plupart des fondateurs jettent l’éponge.
Mais pas lui. La phase de redressement s’est faite en mode bootstrapping total, avec des ressources quasi inexistantes. Son analogie est parfaite : une « start-up dans son garage » avec seulement « trois députés, pas de ressources ». C’est de ce garage qu’a été piloté le rebranding. Le changement de logo en 2021 n’était pas qu’un détail cosmétique. C’était un signal stratégique pour dire : « voici un cycle, ce cycle va déboucher sur un rendez-vous historique ». Une leçon de branding pour signifier un changement de cap fondamental, visible sur le site du Parti Québécois.
Le succès a suivi, mais avec lui, les défis de l’hypercroissance. PSPP admet faire face à des « patterns classiques de crise de croissance trop rapide ». Passer d’une micro-équipe à un « gouvernement en attente » est un enjeu de scaling que tout fondateur connaît bien.
Cependant, le véritable turnaround n’a pas été financier ou stratégique, mais culturel. Le problème fondamental du PQ n’était pas le manque de fonds, mais une perception de marque associée à « l’aspect défaite et du mépris normatif ». Il a identifié le noyau dur des membres restants non pas comme des idéologues, mais comme « les valeureux, les vikings », le genre d’équipe de base indispensable à toute refondation culturelle. Sa véritable mission a été de leur « apprendre à gagner », d’instaurer une mentalité où « la défaite n’est jamais une option ». Le succès dans les sondages n’est que l’indicateur tardif de cette victoire culturelle interne.
Un bon pitch se doit d’analyser la concurrence. Dans le cas de la startup « Québec, un pays », les concurrents ne sont pas les autres partis, mais des forces bien plus redoutables.
Le concurrent numéro un, c’est la Peur Inc. Philippe Lamarre le résume parfaitement : la peur de se lancer en affaires est la même que celle qui freine le projet souverainiste. Et comme le lance Étienne Crevier, « la drogue la plus puissante au monde, c’est le confort ». Le statu quo est l’ennemi juré de toute innovation.
Le deuxième concurrent est le modèle économique canadien lui-même. PSPP sort ici un concept économique pointu pour le rendre accessible : le « mal hollandais » ou Dutch Disease. En termes crus, le Canada se comporte comme un trust fund baby qui vit de ses rentes de ressources naturelles (surtout le pétrole de l’Ouest). Cette dépendance fait grimper la valeur du dollar, ce qui pénalise les secteurs manufacturiers et d’innovation (comme au Québec et en Ontario), dévalorise l’éducation et rend l’économie paresseuse. C’est un argument qui vise directement les entrepreneurs, pour qui l’innovation est une religion.
Ce faisant, PSPP opère un pivot stratégique majeur. Il transforme le débat sur la souveraineté, traditionnellement axé sur la culture et la langue, en un enjeu de structure économique. Le message aux entrepreneurs est clair : ce n’est pas qu’une question d’identité; c’est une question de libérer notre plein potentiel économique, actuellement bridé par un modèle d’affaires fédéral qui ne nous sert pas.
Face à ces géants, quel est l’avantage compétitif? L’agilité. Citant l’urbaniste(https://www.barakabooks.com/catalogue/the-question-of-separatism/), il soutient que les petits pays, comme les startups, sont plus cohérents, flexibles et souvent plus riches. Les crises récentes, de la COVID à la réponse face à Trump, sont présentées comme des études de cas où les petites nations agiles ont surclassé les grands empires bureaucratiques.
Quel est le style de leadership de ce fondateur? L’entrevue révèle un disrupteur qui n’a pas peur de brasser la cage, même si ça pique.
L’anecdote la plus savoureuse est celle de son rapport interne « Oser repenser le PQ ». Manquant d’expérience, il admet avoir servi un plat avec « la moitié de la bouteille de tabasco dans la sauce ». La réaction a été explosive : les membres et députés « ont capoté » et l’ont « engueulé comme du poisson pourri ». Cette histoire est une parabole parfaite du disrupteur : celui qui dit les vérités qui dérangent, quitte à se faire rejeter par l’establishment.
Son leadership semble aussi guidé par une approche de « premiers principes ». Son refus de prêter serment au roi n’était pas un coup politique calculé, mais une décision « très, très premier degré » : « Tu es en désaccord, je ne ferai pas serment, point barre ». C’est cette « naïveté » apparente qui constitue son principal atout stratégique. Dans un monde politique où tout est perçu comme calculé, ces gestes, présentés comme de simples questions de conscience, créent une aura d’authenticité. C’est une forme de jujitsu politique qui lui permet de réaliser des actions disruptives tout en désarmant les critiques qui y chercheraient un cynisme caché.
Enfin, comme tout PDG en phase de scaling, sa priorité est de recruter. Son ambition est de monter « l’équipe la plus solide… qu’on a revue depuis des décennies », en s’entourant de « gens plus forts que toi ». Il est conscient que cela implique de gérer de « gros égos », un défi que connaît bien quiconque a dirigé une équipe de A-players.
Le pitch est terminé. Les dragons ont posé leurs questions. Le fondateur a défendu sa vision. Le turnaround est impressionnant, l’analyse de marché est audacieuse et le style du CEO est clair, quoique définitivement épicé.
L’appel final de PSPP aux entrepreneurs est existentiel. Il ne s’agit pas de chiffres, mais d’une posture fondamentale : le choix entre « bâtir » et « décliner ». Sa question rhétorique frappe fort : « Qui au nom de la peur… va se dire, moi, je vais consentir à mon déclin, il sera lent et pénible? ». C’est un appel à l’action qui résonne avec l’ADN de tout entrepreneur, pour qui la croissance et la construction sont des valeurs cardinales.
Alors, on investit? La question reste ouverte. Mais une chose est sûre : le pitch était assez dérangeant pour mériter d’être écouté.
Le débat est ouvert.
