Dans cet épisode des Dérangeants, Étienne Crevier reçoit Gaëtan Namouric, spécialiste en stratégie et en anthropologie du consommateur. La discussion déboulonne plusieurs mythes profondément ancrés dans le monde des affaires : les sondages, les focus groups, les personas… et même l’idée que les entreprises connaissent vraiment leurs clients.
Spoiler : la plupart du temps, les entreprises se trompent complètement.
Un concept revient souvent dans la conversation : le “say-do gap”.
Autrement dit, l’écart entre ce que les gens disent et ce qu’ils font réellement.
Dans les sondages ou les focus groups, les consommateurs ont tendance à donner la réponse socialement acceptable. Pas nécessairement la vérité. Ce n’est pas de la manipulation consciente — c’est simplement humain.
Par exemple :
les gens déclarent consommer moins d’alcool qu’ils ne le font réellement
ils affirment acheter pour certaines raisons… alors que leurs comportements révèlent autre chose
ils répondent ce qu’ils pensent que l’entreprise veut entendre
Comme l’explique Namouric, les gens ne mentent pas pour tromper les entreprises : ils se mentent souvent à eux-mêmes.
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C’est pourquoi baser une stratégie marketing uniquement sur des sondages peut mener à de mauvaises décisions.
Dans les organisations modernes, les tableaux de bord remplis de données donnent une impression de précision.
Panier moyen.
Fréquence d’achat.
Profil client type.
Mais ces chiffres ne racontent qu’une partie de l’histoire.
Selon Namouric, le volume de données peut créer une illusion de vérité : parce qu’on dispose de milliers de réponses, on croit comprendre le client.
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Or, les chiffres expliquent rarement le pourquoi derrière les comportements.
C’est là que l’observation humaine devient essentielle.
Au début des années 2000, LEGO est au bord de la faillite.
Les analyses marketing suggèrent d’ajouter davantage de pièces et de moules pour simplifier les constructions. Pourtant, une étude anthropologique révèle quelque chose de totalement différent.
Des chercheurs visitent les chambres d’enfants et observent leurs jouets. Un garçon de 13 ans conserve fièrement une paire de vieux souliers usés. Pourquoi ?
Parce que ces souliers représentent ses exploits et ses défis.
Les chercheurs comprennent alors une chose fondamentale : les enfants sont fiers de ce qui est difficile.
LEGO décide donc de rendre les constructions plus exigeantes plutôt que plus faciles.
Résultat : la marque devient aujourd’hui le plus grand fabricant de jouets au monde.
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Tout ça à partir d’un insight humain que les données n’auraient jamais révélé.
Autre idée très répandue : concevoir des produits pour un utilisateur moyen.
Le problème ? Cet utilisateur n’existe pas.
Dans les années 1950, l’armée américaine a tenté de concevoir le cockpit parfait pour les pilotes en utilisant les mesures moyennes de milliers d’entre eux.
Résultat : aucun pilote ne correspondait parfaitement à ce cockpit moyen.
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La conclusion est simple : concevoir pour la moyenne signifie souvent concevoir pour personne.
Les designers et stratèges modernes préfèrent donc étudier les utilisateurs extrêmes :
les experts
les utilisateurs intensifs
ceux qui rencontrent des difficultés particulières
Ce sont eux qui révèlent les vrais besoins.
Les focus groups sont un outil classique du marketing. Pourtant, ils comportent plusieurs biais majeurs.
Par exemple :
certaines personnes monopolisent la conversation
d’autres n’osent pas s’exprimer
les participants cherchent à plaire ou à convaincre les autres
À l’origine, ces groupes étaient conçus pour observer les interactions sociales, pas pour collecter des opinions individuelles.
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Mais dans la pratique marketing, ils sont souvent utilisés comme des entrevues collectives… ce qui fausse les résultats.
Dans bien des cas, 7 à 8 entrevues individuelles peuvent générer autant d’insights qu’un focus group complet.
Bonne nouvelle : il n’est pas nécessaire d’avoir un budget de multinationale pour comprendre ses clients.
Quelques bonnes pratiques peuvent déjà transformer la compréhension du marché :
Des entrevues individuelles de 30 à 45 minutes permettent d’aller beaucoup plus loin que des questionnaires.
Comment les gens utilisent-ils le produit ?
Dans quel contexte ?
Pourquoi ?
Souvent, la bonne question n’est pas :
“Pourquoi achetez-vous ce produit ?”
Mais plutôt :
“Quelle alternative auriez-vous choisie si ce produit n’existait pas ?”
Les insights les plus puissants viennent parfois d’une seule observation inattendue.
Une des leçons les plus importantes de cet épisode est peut-être celle-ci :
Les entrepreneurs doivent accepter qu’ils ne connaissent pas parfaitement leurs clients.
Les meilleures stratégies commencent souvent par une question plutôt que par une réponse.
Comme le résume Gaëtan Namouric : certaines entreprises vendent des points d’exclamation… mais les meilleures commencent par des points d’interrogation.
