Jacques Farcy, président de la SAQ, dirige une société d’État pas comme les autres. Dans un contexte où la transformation d’entreprise est devenue essentielle, même pour les organisations les mieux établies, il doit conjuguer performance commerciale, consommation responsable, attentes des clients, pression publique et contribution économique au Québec.
Dans cet épisode de Les Dérangeants, Étienne et Dominique reçoivent pour la première fois le président d’une société d’État. Et pas n’importe laquelle : la SAQ, une organisation centenaire, connue de tous les Québécois, aimée, critiquée, questionnée… mais aussi reconnue à l’international pour son modèle unique.
La grande question de l’épisode : comment transforme-t-on une entreprise qui appartient, symboliquement et concrètement, à tous les Québécois?
La SAQ n’est pas une entreprise privée traditionnelle. Jacques Farcy le reconnaît d’emblée : il ne se considère pas comme un entrepreneur au sens classique du terme. Il n’a pas mis sa maison en garantie, il ne possède pas l’entreprise et il sait qu’il est « de passage » dans une organisation qui existait avant lui et qui continuera d’exister après lui.
Mais cela ne veut pas dire que son rôle est moins exigeant.
Au contraire, diriger une société d’État comme la SAQ, c’est accepter d’avoir des comptes à rendre à l’ensemble des Québécois. C’est gérer une entreprise commerciale, mais avec une mission publique. C’est devoir prendre des décisions d’affaires, tout en gardant en tête le bien commun.
Pour Jacques Farcy, la logique est claire : il est au service de ses équipes. Ses équipes sont au service des clients. Et ce sont les clients qui, ultimement, génèrent les résultats qui reviennent au Québec.
Cette vision renverse un peu la perception habituelle du dirigeant. Le rôle d’un PDG, selon lui, n’est pas d’avoir toutes les réponses, mais de créer le contexte dans lequel les bonnes personnes peuvent poser les bonnes questions et trouver les meilleures solutions.
On associe souvent les grandes organisations publiques à la lenteur, à la bureaucratie et à la prudence excessive. Pourtant, dans l’épisode, Jacques Farcy insiste sur l’importance de l’agilité.
Oui, la SAQ doit réfléchir sérieusement à ses décisions. Oui, elle est observée de près. Oui, chaque erreur peut devenir un débat public. Mais cette pression ne doit pas devenir paralysante.
L’exemple des boîtes de carton illustre bien cette réalité. La SAQ a voulu modifier une pratique bien ancrée chez ses clients. La réaction a été forte. Jacques Farcy admet avoir sous-estimé l’attachement des Québécois à cette habitude. Plutôt que de s’entêter, l’organisation a reculé, appris et ajusté le tir.
Pour plusieurs dirigeants, revenir en arrière est perçu comme un aveu de faiblesse. Dans cet épisode, c’est plutôt présenté comme une preuve de maturité. Essayer, se tromper, écouter et corriger : c’est aussi ça, transformer une entreprise.
Impossible de parler de la SAQ sans parler de son modèle. Monopole, société d’État, rôle du privé, producteurs locaux, choix sur les tablettes : le sujet revient constamment dans le débat public.
Jacques Farcy défend l’idée que le modèle de la SAQ n’empêche pas l’initiative privée. Au contraire, il rappelle que l’écosystème autour de la SAQ est composé de nombreux acteurs privés : producteurs, agents, restaurateurs, titulaires de permis, importateurs privés et détaillants.
Selon lui, le vrai débat n’est pas simplement de savoir si le modèle doit exister ou non. La vraie question est plutôt : comment ce modèle peut-il continuer à se moderniser?
La SAQ centralise les achats, encadre la vente d’un produit particulier et retourne ses bénéfices au Québec. C’est ce qui distingue sa mission d’un commerce privé classique. L’objectif n’est pas seulement de vendre plus, mais de vendre mieux, de façon responsable, en répondant aux attentes des clients.
L’un des passages les plus importants de l’épisode porte sur la tension entre performance financière et responsabilité sociale.
La SAQ génère des revenus importants pour le Québec. Mais elle vend aussi un produit qui n’est pas banal. L’alcool peut être associé à des enjeux de santé, de dépendance et de société. Jacques Farcy ne cherche pas à banaliser cette réalité.
Il rappelle que la création de la SAQ, en 1921, répondait justement à cette dualité : refuser la prohibition, mais encadrer l’accès. Autrement dit, permettre aux Québécois de consommer de l’alcool, tout en s’assurant que cette consommation soit structurée par un modèle responsable.
Cette question est encore plus actuelle aujourd’hui. Les habitudes changent. Les jeunes générations consomment différemment. La tendance du « sober curious », les produits faibles en alcool, les vins désalcoolisés, les spiritueux sans alcool et les demi-formats transforment le marché.
Pour la SAQ, rester pertinente ne veut donc pas dire pousser les Québécois à boire davantage. Cela veut dire offrir des options cohérentes avec les nouvelles attentes des consommateurs.
L’arrivée de la SAQ dans certaines catégories de produits sans alcool soulève aussi des questions. Est-ce qu’une société d’État doit vendre ce type de produit? Est-ce qu’elle concurrence inutilement le privé?
Jacques Farcy répond avec une nuance importante : la SAQ ne cherche pas à vendre n’importe quoi. Elle se demande plutôt où elle est légitime.
Un vin désalcoolisé, un spiritueux sans alcool ou un produit faible en alcool s’inscrivent naturellement dans l’univers de la SAQ. Une bouteille d’eau minérale, non. L’objectif n’est pas de s’étendre partout, mais de répondre aux besoins de clients qui veulent parfois consommer moins d’alcool sans sortir complètement de l’expérience de dégustation.
Dans cette logique, le sans alcool devient moins une stratégie de croissance agressive qu’une réponse à une transformation sociale.
L’épisode aborde aussi la réalité des producteurs québécois. Être accepté sur les tablettes de la SAQ peut représenter une grande opportunité, mais ce n’est pas une garantie de succès.
Une fois en succursale, les produits d’ici se retrouvent en compétition avec ce que la planète offre de mieux. La SAQ peut les soutenir, leur offrir de la visibilité, les placer avantageusement et les accompagner. Mais les producteurs doivent aussi faire leur travail : développer une proposition forte, comprendre leur marché et démontrer ce que leur produit apporte au-delà de son origine québécoise.
C’est une leçon importante pour tous les entrepreneurs : l’accès à un grand canal de distribution ne remplace jamais le positionnement, la qualité, le marketing et la clarté de l’offre.
Même si Jacques Farcy ne se définit pas comme un entrepreneur traditionnel, son parcours offre plusieurs leçons de gestion.
D’abord, l’importance de l’apprentissage continu. Il explique avoir toujours eu envie d’apprendre, de se développer et de contribuer davantage. C’est cette posture qui l’a amené à évoluer à l’intérieur de la SAQ jusqu’au rôle de président.
Ensuite, l’importance de l’humilité. Un dirigeant qui croit avoir toutes les réponses devient rapidement dangereux pour son organisation. Le rôle du leader n’est pas d’être la personne la plus intelligente autour de la table, mais de permettre à l’intelligence collective d’émerger.
Enfin, l’importance de l’écoute client. Dans une société d’État comme dans une PME, les clients finissent toujours par dire si l’organisation va dans la bonne direction. Ils le disent par leurs achats, leurs réactions, leurs commentaires et leur niveau de confiance.
Cet épisode avec Jacques Farcy dépasse largement le sujet de l’alcool. Il parle de gouvernance, de courage managérial, de responsabilité sociale, de modernisation et de leadership dans un contexte complexe.
La SAQ est un cas fascinant parce qu’elle doit faire cohabiter des réalités parfois contradictoires : être commerciale sans être purement commerciale, être performante sans encourager la surconsommation, être agile tout en étant imputable, être publique tout en restant compétitive.
Pour les entrepreneurs et gestionnaires qui écoutent Les Dérangeants, l’épisode pose une question essentielle : comment prendre de meilleures décisions quand tout le monde regarde, critique, commente et s’attend à des résultats?
La réponse de Jacques Farcy semble tenir en quelques principes : écouter les clients, faire confiance aux équipes, accepter de se tromper, rester responsable et ne jamais oublier pourquoi l’organisation existe.
