Pendant des années, certaines entreprises ont rivalisé d’imagination pour bâtir la meilleure culture d’entreprise possible : bureaux spectaculaires, voyages, repas gratuits, horaires flexibles, activités d’équipe et avantages de toutes sortes.
L’objectif? Améliorer le bien-être au travail, attirer les meilleurs candidats et favoriser la rétention des employés.
Mais à force de vouloir rendre les employés heureux, est-ce qu’on peut perdre de vue l’essentiel?
Dans cet épisode de Longueur d’avance, Étienne Crevier reçoit Simon DeBaene, cofondateur et président de Workleap, ainsi que Dominic Gagnon pour discuter de gestion des talents, de performance des employés et de culture organisationnelle.
Une discussion qui remet en question plusieurs idées bien ancrées dans le monde du travail.
L’une des premières idées abordées dans l’épisode est aussi l’une des plus dérangeantes : une entreprise ne devrait peut-être pas chercher à devenir une famille.
Dominic Gagnon explique avoir voulu bâtir chez Connect&GO une culture capable de mélanger deux éléments qui sont parfois présentés comme des opposés : la bienveillance et la performance.
Pour lui, considérer son entreprise comme une équipe sportive est plus juste que de la considérer comme une famille.
Dans une famille, l’appartenance est pratiquement inconditionnelle. Dans une entreprise, chacun occupe plutôt un rôle et contribue à un objectif commun.
Et cette distinction devient importante lorsqu’un employé ne performe plus.
Être bienveillant ne signifie pas accepter indéfiniment une situation qui ne fonctionne pas.
Une entreprise peut offrir d’excellentes conditions de travail et malgré tout créer un problème si elle cesse d’exiger des résultats.
Dominic Gagnon raconte notamment l’histoire d’un développeur chez Connect&GO qui appréciait énormément ses conditions : semaine de quatre jours, télétravail et salaire supérieur au marché.
Le problème?
Il reconnaissait lui-même faire le minimum puisqu’on ne lui demandait rien de plus.
C’est à ce moment que Dominic réalise quelque chose d’important : si une entreprise souhaite offrir d’excellentes conditions à ses employés, elle doit aussi maintenir un niveau élevé de performance des employés.
La bienveillance et la performance ne devraient donc pas être opposées.
Elles doivent fonctionner ensemble.
Une entreprise performante peut offrir de meilleures conditions. Mais si la performance disparaît, sa capacité à maintenir ces avantages risque éventuellement de disparaître elle aussi.
Cette recherche de performance ne signifie pas qu’un gestionnaire devrait congédier rapidement quelqu’un dès qu’un problème apparaît.
Au contraire.
L’un des principes abordés dans l’épisode est qu’un employé ne devrait normalement jamais apprendre du jour au lendemain que sa performance est insuffisante.
Le feedback doit être fréquent.
Les attentes doivent être claires.
Les problèmes doivent être abordés lorsqu’ils apparaissent plutôt que plusieurs mois plus tard lors d’une évaluation annuelle.
Avant d’en arriver à une fin d’emploi, l’employé devrait avoir eu l’occasion de comprendre ce qui ne fonctionne pas et de s’améliorer.
Parce qu’un problème de performance ne signifie pas nécessairement qu’on est devant un mauvais employé.
Dominic résume plutôt la situation ainsi : il existe souvent des employés qui occupent simplement la mauvaise chaise. Il souligne également que devenir un bon leader demande des compétences particulières et que la gestion n’est pas nécessairement faite pour tout le monde.
La rétention des employés est devenue une priorité pour beaucoup d’entreprises.
Et avec raison : lorsqu’on trouve des employés talentueux, on souhaite évidemment les garder.
Mais chercher à éliminer complètement le roulement peut avoir l’effet inverse.
Lorsqu’une personne ne livre plus les résultats attendus et que l’entreprise refuse d’intervenir, ce sont souvent les autres membres de l’équipe qui absorbent la charge supplémentaire.
Les employés les plus performants doivent compenser.
La frustration augmente.
Et éventuellement, ce sont peut-être justement les meilleurs éléments qu’on risque de perdre.
Pour Dominic Gagnon, protéger un employé qui ne performe pas n’est donc pas nécessairement un geste bienveillant envers l’équipe. La décision doit également tenir compte de son impact sur tous ceux qui doivent compenser.
Simon DeBeane connaît particulièrement bien l’autre extrême.
Pendant plusieurs années, l’entreprise aujourd’hui connue sous le nom de Workleap s’est fait connaître pour une culture d’entreprise particulièrement forte et des bureaux qui ressemblaient davantage à ceux des grandes entreprises technologiques de la Silicon Valley qu’à un bureau traditionnel montréalais.
Barista.
Skatepark.
Voyages.
Expériences pour les employés.
À un certain moment, l’entreprise a même amené une équipe à New York en avion privé pour célébrer l’atteinte d’un premier million de dollars de ventes sur un produit.
D’autres employés ont eu l’occasion de partir travailler à Barcelone pendant deux semaines sur des projets d’innovation.
Ces initiatives partaient d’une bonne intention.
Mais elles ont aussi créé quelque chose de beaucoup plus difficile à gérer : des attentes.
À mesure que ces avantages deviennent associés à l’identité de l’entreprise, les employés peuvent finir par s’attendre constamment à la prochaine expérience spectaculaire. Simon explique que cette pression devient difficile à maintenir après cinq, dix ou quinze ans.
Et surtout, les avantages périphériques risquent de prendre plus de place que la raison même pour laquelle l’entreprise existe.
C’est probablement l’un des apprentissages les plus importants de Simon DeBaene.
Le bonheur est profondément individuel.
Ce qui rend un employé heureux peut être complètement différent pour son collègue.
Pour une personne, ce sera le télétravail.
Pour une autre, le salaire.
Pour une autre encore, ce sera la possibilité de travailler avec des gens extrêmement compétents ou de participer à des projets ambitieux.
Une entreprise qui se donne comme responsabilité de rendre chaque employé heureux s’impose donc une mission pratiquement impossible.
Elle peut toutefois créer les conditions nécessaires pour que les gens puissent bien travailler, progresser et être traités avec respect.
La transformation de Workleap apporte également un exemple intéressant sur le télétravail.
Ironiquement, l’entreprise avait investi plus de 10 millions de dollars en améliorations locatives dans un bureau d’environ 100 000 pieds carrés peu avant la pandémie.
Pourtant, Simon en est venu à réaliser que ces bureaux spectaculaires pouvaient également devenir une distraction.
La solution n’a pas été de chercher à reproduire le bureau à la maison.
Elle a plutôt été de revoir la façon de mesurer le travail.
Dans une organisation en télétravail, la présence devient beaucoup moins importante que les résultats.
Un vendeur vend.
Le marketing génère des opportunités.
Le support accompagne les clients.
Les développeurs produisent.
L’idée est simple : être visible pendant huit heures ne garantit pas qu’une personne contribue davantage à l’entreprise.
Tables de babyfoot, voyages, nourriture gratuite et bureaux extraordinaires peuvent contribuer à l’expérience employé.
Mais ils ne remplacent pas les fondamentaux.
Simon DeBaene remet notamment en question une idée souvent répétée dans le monde entrepreneurial : les gens ne travailleraient pas pour le salaire, mais uniquement pour la mission.
La mission compte.
La culture d’entreprise compte.
Le bien-être au travail compte.
Mais les employés ont également une vie à financer.
Ils veulent voyager, bâtir des projets et profiter de leur vie à l’extérieur du travail. Et lorsqu’un employé talentueux reçoit une offre considérablement plus élevée ailleurs, la rémunération devient nécessairement un élément de réflexion.
Selon Simon, lorsque l’entreprise en a les moyens, deux éléments ressortent particulièrement : bien payer les gens et leur offrir des projets adaptés à leur niveau et à leurs ambitions professionnelles.
La gestion des talents ne consiste donc pas uniquement à recruter.
Il faut également créer un environnement dans lequel les employés performants ont envie de rester.
Et l’un des meilleurs avantages qu’une organisation puisse offrir est parfois beaucoup plus simple qu’un bureau spectaculaire : permettre aux gens talentueux de travailler avec d’autres gens talentueux.
Une équipe forte devient elle-même un outil d’attraction.
Les meilleurs employés veulent apprendre.
Ils veulent être challengés.
Ils veulent travailler avec des collègues qui les poussent à progresser.
C’est aussi pourquoi tolérer trop longtemps la sous-performance peut éventuellement affecter l’ensemble de la culture.
La discussion se tourne également vers l’avenir de la gestion.
Avec Officevibe, Workleap avait initialement cherché à améliorer la compréhension de l’engagement des employés grâce à des sondages plus fréquents.
Plutôt que d’obtenir un portrait une fois par année, les organisations pouvaient suivre plus régulièrement ce que vivaient leurs équipes.
Mais connaître les problèmes n’est qu’une première étape.
Il faut ensuite agir.
C’est là que l’intelligence artificielle pourrait transformer le rôle des gestionnaires.
Workleap travaille maintenant à utiliser l’IA pour réduire une partie du travail administratif qui occupe les gestionnaires afin qu’ils puissent consacrer davantage de temps à ce qui compte réellement : leurs équipes, les conversations importantes, l’exécution de la stratégie et le développement des talents.
Le rôle du gestionnaire ne disparaît donc pas nécessairement avec l’IA.
Il pourrait au contraire se recentrer sur sa véritable valeur : gérer des humains.
Ce qui fonctionnait lorsqu’une entreprise comptait 10 employés ne fonctionnera pas nécessairement lorsqu’elle en compte 100 ou 1 000.
Les attentes changent.
Les employés changent.
Les façons de travailler changent.
La technologie change.
Et les dirigeants eux-mêmes évoluent.
La culture d’entreprise ne devrait donc jamais devenir quelque chose de figé.
L’expérience de Simon DeBaene avec Workleap le démontre particulièrement bien : certaines pratiques qui ont contribué à définir l’entreprise à une époque peuvent devenir moins pertinentes quelques années plus tard.
Le défi est d’être capable de le reconnaître.
Au final, l’épisode ramène la discussion à une idée relativement simple.
Les entreprises ont besoin de talent pour grandir.
Mais attirer les meilleurs employés ne signifie pas nécessairement multiplier les avantages ou chercher constamment à les rendre heureux.
Il faut offrir de bonnes conditions.
Bien rémunérer lorsque l’entreprise en a les moyens.
Créer des projets stimulants.
Donner du feedback.
Développer de bons gestionnaires.
Écouter les équipes.
Et surtout, maintenir des attentes élevées.
Comme le résume la discussion en conclusion, le capital humain demeure au centre de la transformation d’une entreprise. L’objectif est de sortir des avantages superficiels pour trouver un équilibre entre talent, performance et bienveillance.
Parce qu’une bonne culture d’entreprise n’est peut-être pas celle où tout le monde est toujours heureux.
C’est celle où les bonnes personnes peuvent performer, progresser et avoir envie de rester.
