L’idée peut sembler séduisante : quitter son emploi, acheter une entreprise, devenir son propre patron et prendre les commandes d’une organisation qui génère déjà des revenus.
Mais la réalité du repreneuriat au Québec est beaucoup moins glamour.
Une reprise d’entreprise peut prendre des années. Une acquisition d’entreprise demande du financement, une bonne dose de patience, énormément de rencontres et la capacité de se retirer d’un deal même après plusieurs mois de travail. Et surtout, vouloir devenir entrepreneur par acquisition ne signifie pas acheter une entreprise pour ensuite lever le pied.
Dans cet épisode des Dérangeants, Antoine Bégin, Jean-Philippe et Hugo plongent dans les coulisses du repreneuriat : la recherche, les red flags, les coûts, le réseau, la négociation avec le vendeur et la réalité qui attend le repreneur une fois la transaction conclue.
Une véritable masterclass pour ceux qui pensent un jour lâcher leur job pour acheter une business.
C’est probablement la première question à se poser.
Et les réponses sont plus nuancées qu’on pourrait le croire.
D’un côté, chercher une entreprise demande énormément de temps. Être disponible permet de répondre rapidement lorsqu’une opportunité apparaît, de multiplier les rencontres et de faire du projet une véritable priorité.
Mais abandonner complètement ses revenus peut aussi créer une pression dangereuse.
Le processus de recherche peut durer deux ou trois ans. Pendant cette période, les économies diminuent et les dépenses continuent. Plus important encore : lorsqu’un repreneur dépend absolument d’une transaction pour que sa situation financière fonctionne, il risque de perdre une partie de son objectivité.
Et c’est souvent dans les dernières semaines avant le closing que les informations les plus sensibles apparaissent.
Un client majeur pourrait être sur le point de partir. Une clause pourrait être problématique. Une hypothèse financière pourrait ne plus tenir.
Le repreneur doit alors être capable de dire non.
Même après plusieurs mois.
Même après avoir payé des avocats et des comptables.
Même après avoir annoncé à ses proches qu’il était sur le point d’acheter son entreprise.
Cette indépendance est essentielle.
Lorsqu’on commence à regarder le marché, on peut facilement croire qu’il existe une quantité infinie d’entreprises disponibles.
En réalité, trouver la bonne représente souvent un travail considérable.
Dans l’épisode, on parle de dizaines, voire de centaines d’opportunités analysées avant d’arriver à une transaction sérieuse.
Jean-Philippe raconte notamment avoir commencé sa recherche en janvier 2025 avec l’idée qu’en s’y consacrant à temps plein, il irait probablement plus vite que les autres.
La leçon est arrivée rapidement : il faut être patient.
Un repreneur peut analyser 150 ou 200 entreprises, approfondir une cinquantaine de dossiers, consacrer beaucoup de temps à une quinzaine d’entre eux et envoyer plusieurs lettres d’intention sans jamais conclure une transaction.
Ce n’est pas nécessairement un échec.
Chaque entreprise analysée développe le jugement du repreneur.
Avec le temps, il comprend mieux les multiples, les marges, les modèles d’affaires, les risques et les particularités de son secteur.
Autrement dit, regarder des deals devient une formation en soi.
Dire à son entourage :
« Je cherche une entreprise. »
… n’aide pas beaucoup.
Quelle industrie? Quelle taille? Quel modèle d’affaires? Quelle région? Quel type de clientèle?
Jean-Philippe raconte avoir transformé sa recherche lorsqu’il a décidé de se concentrer sur les secteurs de la santé, du bien-être, du sport et de l’activité physique.
Tout à coup, les conversations devenaient beaucoup plus concrètes.
Les gens pouvaient lui dire :
« Je connais justement quelqu’un dans cette industrie. »
Ou :
« J’ai entendu parler d’une entreprise qui pourrait éventuellement être à vendre. »
Le réseau devient alors beaucoup plus puissant.
Dans le repreneuriat au Québec, une partie importante des occasions intéressantes ne se retrouve pas nécessairement sur les plateformes publiques.
Il faut donc être visible, participer aux événements, rencontrer des professionnels, parler avec des entrepreneurs et, comme le disent les invités, « être dans le trafic ».
Certaines rencontres sembleront inutiles.
Jusqu’au jour où l’une d’entre elles mène à la bonne personne.
Lorsqu’on tombe sur une entreprise qui correspond exactement à nos critères, il devient très facile de vouloir que le deal fonctionne.
C’est là que le danger commence.
Jean-Philippe raconte l’une de ses premières opportunités : une entreprise manufacturière située près de chez lui, avec plusieurs caractéristiques correspondant parfaitement à ses critères.
Il s’y est attaché.
Puis, après avoir suivi une formation sur les red flags en acquisition, il a réalisé que plusieurs signaux d’alarme étaient présents depuis le début.
Il avait simplement choisi de ne pas les voir.
Trois mois avaient été consacrés au dossier.
Aujourd’hui, avec l’expérience acquise après avoir analysé beaucoup plus d’entreprises, il estime qu’il aurait probablement écarté cette opportunité très rapidement.
C’est aussi pourquoi il est important de voir beaucoup de transactions.
Comme lorsqu’on cherche une maison, il faut avoir suffisamment de points de comparaison pour savoir reconnaître une bonne occasion lorsqu’elle apparaît.
À l’inverse, certains repreneurs tombent dans un autre piège : chercher la licorne.
Une entreprise parfaitement rentable.
Avec une excellente équipe.
Aucun client trop important.
Des processus impeccables.
Un vendeur raisonnable.
Un prix intéressant.
Une industrie en croissance.
Et aucun problème.
Elle n’existe probablement pas.
Une acquisition d’entreprise implique nécessairement des compromis.
L’objectif n’est pas de trouver une organisation sans problème, mais plutôt une entreprise dont les problèmes correspondent à vos compétences et à votre capacité d’exécution.
La bonne question devient alors :
Est-ce que je suis capable de créer de la valeur dans cette entreprise?
Le prix d’achat n’est qu’une partie de l’équation.
Il faut également prévoir les frais associés à la transaction : avocats, comptables, vérifications diligentes, analyses financières et différents professionnels impliqués.
Dans l’épisode, les invités évoquent une règle du pouce pouvant facilement représenter plusieurs points de pourcentage de la transaction.
Même sur une entreprise relativement petite, les frais peuvent rapidement atteindre plusieurs dizaines de milliers de dollars.
Et le plus important est probablement ce qui arrive après.
Une fois la transaction terminée, l’entreprise doit encore disposer de suffisamment de liquidités pour fonctionner.
Le nouveau propriétaire peut avoir contracté une dette importante pour financer l’achat. Il devra peut-être investir dans les technologies, embaucher de nouvelles ressources ou absorber la perte d’un client.
Gagner le deal à tout prix peut donc créer un autre problème : acheter une entreprise tellement endettée qu’elle n’a plus de marge de manœuvre pour se développer.
Le repreneuriat est souvent présenté comme une discipline très financière.
BAIIA ajusté. Multiples. Dette. Financement. Modélisation.
Mais derrière les chiffres, il y a un entrepreneur.
Quelqu’un qui a parfois consacré 20 ou 30 ans de sa vie à bâtir son entreprise.
Pour lui, cette entreprise représente souvent bien plus qu’un actif financier. Elle peut représenter sa réputation, son patrimoine et son fonds de retraite.
La relation entre l’acheteur et le vendeur devient donc centrale.
L’un des conseils partagés dans l’épisode est d’utiliser les professionnels pour gérer les conversations plus techniques ou difficiles.
L’aviseur en fusion et acquisition peut discuter des conditions financières.
Les avocats peuvent négocier certaines clauses.
Pendant ce temps, le repreneur peut se concentrer sur la relation avec le propriétaire : comprendre l’équipe, la culture, les clients et la vision de l’entreprise.
Parce qu’une transaction ne se gagne pas uniquement dans Excel.
Comme le résume Antoine dans l’épisode :
Un deal, c’est aussi énormément d’émotions.
C’est probablement l’une des questions les plus importantes de tout le processus :
Qu’est-ce que le propriétaire fait de ses journées?
Parce qu’en achetant son entreprise, vous pourriez également acheter son horaire.
Le propriétaire appelle peut-être certains fournisseurs personnellement.
Il entretient peut-être les relations avec les plus gros clients.
Il intervient dès qu’un problème technique survient.
Il possède peut-être une expertise que personne d’autre dans l’entreprise ne maîtrise.
Ces responsabilités doivent être identifiées avant la transaction.
Sinon, le repreneur risque de découvrir après le closing que l’entreprise dépendait beaucoup plus de son ancien propriétaire qu’il ne le pensait.
Une reprise d’entreprise implique donc de comprendre non seulement les états financiers, mais aussi les relations et les habitudes qui font fonctionner l’organisation au quotidien.
Même logique avec les employés.
Un repreneur peut acheter les actions d’une entreprise.
Il ne peut pas acheter automatiquement la confiance de ses employés.
Dans certains secteurs techniques, cette réalité devient encore plus importante.
Les employés peuvent avoir développé une relation de confiance avec le propriétaire précédent pendant des années. Si le nouvel acheteur ne comprend pas leur réalité ou leur métier, cette crédibilité peut disparaître rapidement.
Et perdre quelques employés clés peut complètement transformer la valeur réelle de l’entreprise.
D’où l’importance de s’intéresser sincèrement aux gens avant la transaction.
Comment l’équipe communique-t-elle?
Qui détient les connaissances critiques?
Qui entretient les relations avec les clients?
Quels employés seraient difficiles à remplacer?
La culture n’apparaît pas nécessairement dans les états financiers, mais elle fait partie intégrante de ce que vous achetez.
Après des mois ou des années de recherche, recevoir les clés peut donner l’impression d’avoir enfin terminé.
En réalité, tout commence.
Le lendemain de la transaction, le repreneur doit apprendre l’entreprise, gagner la confiance des employés, maintenir les relations avec les clients et les fournisseurs, gérer sa dette et commencer à exécuter son plan.
L’entreprise peut également avoir besoin d’investissements qui avaient été repoussés par son ancien propriétaire.
Technologies.
Processus.
Marketing.
Recrutement.
Automatisation.
Le fantasme du « lifestyle business » disparaît alors rapidement.
L’ancien propriétaire possédait peut-être une entreprise sans dette, parfaitement adaptée à ses habitudes après 20 ans d’expérience.
Le repreneur, lui, arrive souvent avec une dette importante et beaucoup de choses à apprendre.
C’est pourquoi l’épisode résume parfaitement le concept en deux mots :
Buy and build.
Pas « buy and chill ».
Après tous ces avertissements, une question demeure.
Pourquoi le faire?
Parce que pour certaines personnes, construire une entreprise demeure l’un des projets les plus stimulants qui existent.
Être entrepreneur permet de bâtir une équipe, d’influencer directement les décisions, de créer de la valeur et de voir concrètement l’impact de son travail.
Mais ce choix n’est pas automatiquement supérieur à une carrière comme employé.
Un bon emploi offre aussi des avantages très réels : stabilité, assurances, vacances, revenus prévisibles et moins de risques financiers.
L’objectif n’est donc pas de devenir entrepreneur simplement parce que l’entrepreneuriat semble plus excitant.
Il faut comprendre ce que l’on abandonne.
Comprendre ce que l’on achète.
Et décider si cette réalité correspond réellement au mode de vie que l’on souhaite.
Le dernier conseil de l’épisode est probablement aussi le plus simple.
Informez-vous.
Le Québec dispose d’un écosystème important autour du repreneuriat : entrepreneurs, repreneurs, professionnels en fusion et acquisition, institutions financières, réseaux et organismes d’accompagnement.
Rencontrez-les.
Posez des questions.
Analysez des entreprises.
Discutez avec des propriétaires qui ont vendu.
Parlez avec ceux qui ont acheté.
Plus vous serez exposé à la réalité du terrain, plus votre décision sera éclairée.
Parce qu’avant de lâcher sa job pour acheter une entreprise, il vaut mieux comprendre dans quoi on s’embarque.
Le repreneuriat peut être difficile, long, coûteux et parfois frustrant.
Mais pour ceux qui aiment bâtir, prendre des responsabilités et transformer une organisation, il peut également devenir une aventure professionnelle exceptionnelle.
La clé est simplement de ne pas confondre la liberté entrepreneuriale avec la facilité.
